华润集团有多少人，华润员工人数

华润集团是个香港大公司，是一家央企，在全国各地均拥有公司，想知道华润集团一共有多少人？

最佳答案：

据华润集团新任董事长傅育宁近日声称，华润集团现在有40万人。这是傅育宁在回应宋林被查事件时向媒体公开透露的。在谈话中，傅育宁称，宋林事件令40万员工抬不起头。

"华润正面对前所未有的压力，处于非常时期，在这样一个关键时刻出任华润的董事长，是我职业生涯中一个新的挑战。"傅育宁坦言。

接掌华润伊始，傅育宁工作日程中最主要的内容便是深入基层、调研企业、稳定人心。在赴任之后20多天时间内，傅育宁走遍了华润集团旗下医药、地产、金融、消费、电力、水泥、燃气七大战略业务及相关企业。

而在对运营、管理情况摸底之后，傅育宁正大刀阔斧对华润进行整顿和规范。

7月24日，傅育宁在深圳接受《财经国家周刊》记者专访。这是他履新以来第一次面对媒体。

傅育宁表示，华润正在慢慢消化宋林事件的影响，公司并未出现大的变动；华润集团业务发展并未受损，业绩保持稳定增长。"（宋林事件之后），40多万员工抬不起头来，现在所有人都憋着一股劲儿，要把工作做好"。

按照他的计划，华润将全面审视、反思在过去高速发展中所积累的问题，特别是在收购、兼并、重组中所暴露出来的问题，认真检讨制度上的漏洞，以刮骨疗毒的勇气革除积弊，完善公司管理体系，确保企业健康发展。

然而，宋林事件带给华润人内心的震动绝不亚于带给市场的外部震动，对华润集团制度的纠正、文化的修正也并非一朝一夕可以实现。57岁的傅育宁仍将直面职业生涯中的这次全新挑战。

低调的接棒者

英国布鲁诺尔大学博士毕业的傅育宁留给人的印象是"内敛沉静"、"渊博儒雅"。

4年前，傅育宁接替秦晓成为招商局集团董事长，并兼任招商国际主席等职务。当时有人提出，这个低调儒雅的接棒者能否维持招商局的发展速度？

对此，傅育宁的回应是，"一个成熟企业，在其最高负责人发生变化的时候，首先应当理*地总结过去，同时更重要的是向前看，在新的形势下，我们还有哪些新的想法。"

2011年，在傅育宁出任招商局集团董事长第二年，招商局国际的营业收入增长63％，达到12.3亿美元。2013年，招商局集团盈利水平创历史新高，实现营业收入723.58亿元，利润总额268.66亿元，净利润222.52亿元，集团利润总额在各央企中排名第10位。

2014年4月23日，华润集团迎来新掌门，傅育宁时代在一个十分特殊的背景下开启。

当天上午，华润集团在香港召开全体领导、各部室、战略业务单元、一级利润中心主要负责人会议。傅育宁在会议上表示：将积极应对挑战、认真履行职责，稳定华润、改革华润、创新华润、发展华润，以不辜负中央的重托。

而在4月30日召开的华润集团反腐倡廉会议上，傅育宁又特别提出，不能因为宋林出事，就去批判华润文化中所倡导的业绩观，他希望华润敢打敢拼敢冲的商业文化不要改变。

"业绩不管是在昨天，还是在今天、明天，都是华润赖以生存之本，因为华润是个商业机构，创造价值、提升效益、做大企业，是华润的核心使命，业绩是衡量一个经理人最根本的标准。"傅育宁说。

2014年上半年，华润集团各项并未受宋林事件影响，业绩稳步增长。

最新的数字显示，在宏观经济持续走弱、市场竞争加剧、经营难度不断加大的环境下，今年上半年华润集团整体发展势头良好，主营业务稳健增长，各项业绩指标再创历史新高。上半年华润集团实现整体营业额3153亿港元，较去年同期增长17%；经营利润448亿港元，较去年同期增长30%。经营利润率14.2%，同比增1.5个百分点，预计将顺利完成全年计划。

在保证员工队伍稳定，业绩持续增长的同时，傅育宁将制度建设、文化建设作为重点工作。这不仅是对宋林事件的应急措施，也是凝聚团队，图谋长远的治本之策。

傅育宁提出，依法合规始终是华润集团制度建设的重点。在打造卓越商誉的过程中，应恪守"守法合规"的信念，各级经理人要严格遵守行业规范，重合同、守信誉，不贿赂、公平竞争，全面提高企业依法治企的能力。

同时，傅育宁认为，华润作为一家有悠久历史和文化底蕴的企业，过去几十年倡导形成了许多优秀的文化理念，为企业的快速发展提供了重要的精神动力。例如"诚实守信、业绩导向、客户至上、感恩回报"的价值观，需要加以继承，发扬光大。

但他强调，华润的制度和文化有其两面*，存在"不规范的一面"。

"华润的基础管理落后，信息系统、财务系统不能实现对整个业务的全覆盖，这让我很吃惊，（文件）仍然是手工传签，容易出现管理的漏洞。另外，华润'哥们文化'严重，这也是不规范的体现。"他说。

按照傅育宁要求，华润办公自动化、信息化系统必须在年底之前完成，采购制度、收购兼并制度、审批程序将严格规范。"华润的整个管理系统必须统一，要划红线、划底线，如果发现利益输送，我们绝不会客气。"傅育宁对《财经国家周刊》记者介绍说。

不要忘记"均衡"

2013年，华润集团在世界五百强中排名187位，在国资委管理的央企中综合排名第6，消费品、医药、电力、地产、水泥、燃气六大实业板块均在国内具有相当的影响力。以消费品中的啤酒为例，华润雪花啤酒年销量超过1000万吨，占中国啤酒市场的21.7%，是中国及全球销量最大的单一啤酒品牌。

华润的快速发展，源于其超前的战略布局和近20年的大量并购。

前任董事长宋林认为，外贸出身的华润发展成为多元化企业，"多业务组合可以使华润的业绩呈现'东方不亮西方亮'的特点，面对经济危机有更好的抗风险能力"。国内产业公司大多缺乏资本，华润则依靠香港资本市场的支持，可以迅速介入并购交易。截至目前，华润旗下企业数目达到2300家。

长期的并购发展道路，导致华润内部隐患甚多。有业内人士认为，华润集团现在旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、母子公司管理复杂化，将成为傅育宁上任后的巨大挑战。傅育宁将带领这艘航母级的企业集团驶向何方？

实际上，傅育宁早就面对过同样的挑战。

从改革开放到1997年，招商局集团经历了迅速的多元化扩张，涉足领域达16个之多，包括航运、交通运输、基础设施、金融服务、房地产、贸易、船舶修理、制造业、酒店、旅游等。但在亚洲金融危机爆发时，很少有业务真正创造价值并实现高于资本成本的价值回报。

2000年初的资产分布和回报表明：有11项业务的规模很小，资产总值不到集团净资产的5%；有13项业务的回报低于集团的平均资本成本；在行业回报可以进行对比的12项业务中，6项低于行业平均回报水平。

1997、1998年亚洲金融风暴前夕，傅育宁协助当时的招商局集团董事长完成了业务架构大调整，将非主业和主业中的非控制*业务进行出售，帮助招商局度过了风暴。

在他看来，企业不应该单一地追求规模扩张，单一地追求速度的提升。"需要追求的是一种规模、质量、效益三者均衡发展的理念，最终实现企业可持续的发展。"

"我觉得均衡和创新是不矛盾的。"傅育宁在当时表示，规模、质量、效益，包括速度之间的关系是辩证的。在市场机遇出现的时候，要把速度和规模因素看得更重一点，但不应忘记这几个方面的均衡。

因而，傅育宁在招商局集团期间进行一系列外科手术式的业务调整经验，被认为有助于傅育宁未来对业务板块繁杂庞大的华润进行重组。

一位分析师由此认为，傅育宁时代的华润集团，可能会从之前的猛扩张转至较为理*的重内部发展阶段。

另一方面，招商局集团在金融领域涉足时间较长，其证券、银行在业内也具有较高的知名度和实力，目前，金融部门实现的利润占到整个招商局集团利润的50%，已实现实业与金融的互动发展。而华润的特长则是在贸易、实业领域，如何更好地实现产融结合，是傅育宁需要面对的重要课题。

"华润目前的布局基本都符合未来中国经济发展大的方向，如果进一步做好，会很有竞争力。从业务发展上看，我保证让国家放心，保持华润持续健康的增长。"在接受《财经国家周刊》专访时傅育宁信心十足。